摘要：各类数字技术的蓬勃发展为全球不同行业的战略和运营带来了挑战与机遇，数字化转型已成为影响当代组织发展和生存的最关键因素之一。本次系统回顾旨在了解数字化转型中战略管理研究的动态。结果显示，数字化转型中战略管理研究在过去几年已初具规模，现有论文被分五个主题，即1) 外部环境分析；2) 内部环境分析；3) 战略制定；4) 战略实施；5) 战略评估。本文为把握文献中存在的差距奠定了基础，并提出了未来的研究议程。

　　随着SMACIT技术(社交、移动、分析、云计算和物联网)的蓬勃发展，数字化正在深刻影响企业的内外部环境。SMACIT技术的数字属性塑造了数字化转型(Digital Transformation，以下简称DT)，其中最重要的是其可编程性、数据的同质化和自我参照性。近十年以来，无论是在学术界还是在企业中，DT都变得越来越重要，各类组织都需要重新思考其流程、产品和服务以及组织形式、商业模式和战略。

　　本次系统性文献回顾试图回答以下两个问题：1) 当战略管理成为研究对象时，哪些与DT相关的问题被考虑？2) DT是如何改变战略管理的？对这些研究问题的回答带来了跨越学术和实践层面的贡献，也确认现有论文中的差距。为此，我们分析了在Web of Science数据库中发现的63篇论文，焦点是DT中的战略管理。本文首先探讨了战略管理和DT概念的理论背景，然后说明所使用的方法和所使用的论文选择过程，呈现了论文回顾的研究结果，最后报告了结论和未来研究议程。

　　随着学者们对战略管理理论研究的深入，战略管理已发展为管理学中一门相当独特的子学科。最近十多年中，DT引起了全球范围各类组织的高度关注。现有文献从不同角度解释了DT的概念。Vial (2019)将其定义为一个旨在改善特定组织的过程，通过信息、计算、通信和连接技术的组合在其特征上产生重大变化。Nambisan et al. (2017)将DT定性为“因使用数字技术而产生的业务流程或模式的创造，以及随之而来的市场供应物的变化”。根据Fitzgerald et al. (2014)的观点，某个公司的DT被定义为使用新的数字技术，如社交媒体、移动、分析或嵌入式设备，实现重大的业务改进、更好的客户体验及最大化的运营，进而创造新的商业模式。

　　DT是一种特殊类型的战略变革，因为它转变了特定公司的价值创造，同时也改变了该公司的范围。它超越了单纯的资源数字化，所涉及最重要的运营、产品和业务流程的改变导致了对商业模式的审查，或被新的商业模式完全取代，因此，商业价值及其收入是由数字资产创造的。DT也是一种多维现象，借助技术的杠杆作用，对社会、政治和经济产生了日益重要的影响，甚至还被认为是行业的颠覆性转变，对于在动态和竞争性市场中运营的公司而言，意义逐渐增加；在此基础上，DT可被定义为一种组织转型，包含了数字经济中的数字技术和业务流程。

　　DT也远远超出了单纯的业务流程改变。它侧重于构建新的商业运作模式，通过数字技术促进和完全利用商业中心技能来获得竞争优势。DT意味着发展，不仅要整合机器和IT基础设施，还要整合各个层级的人力资源。Dabrowska et al. (2022)提出了数字转型的扩展定义，即“通过采用和利用数字技术而形成的跨越个人、组织、生态系统和社会的社会经济变化”。正是DT表现出对经济和数字技术趋势的战略反应，使之成为战略的一部分。因此，在数字技术日益发展和完善的时代，数字化已成为企业的战略问题，而不仅仅是技术问题。面对DT的挑战和保持自身行业竞争力的需要，领导者必须制定和执行可能包含DT影响的战略，并创造更好的运营绩效。

　　系统回顾可被看作是对遵循特定方法的主要研究的总体看法，并且有可能被复制，其优点包括减少研究偏差，提高信度和结论的准确性。本研究采用了系统论文回顾，将DT与战略联系起来。论文选择过程遵循三个阶段，每个阶段都是为了根据预先定义好的标准来完善论文的数量。

　　第二阶段：在这个阶段，对第一次搜索产生的101篇潜在的相关发表论文进而二次筛选，结果只包括同行评议的business和management类学术期刊的英文论文。

　　本研究回顾的结果根据DT和战略管理模型进行结构化。我们选择这种结构是因为DT是对公司的重塑，包括其愿景和战略、组织结构、流程、能力和文化，这不仅是公司，也是市场和整个行业的变化，即DT代表了组织创造价值基本模式的重大转变。通过系统回顾，我们确定了DT中战略管理研究的五个主题，即1) 外部环境分析，2) 内部环境分析，3) 战略制定，4) 战略实施，5) 战略评估。

　　6篇论文有助于对外部环境分析的理解。一般来说，外部环境分析是对组织所有重要外部环境进行的观察、分析和信息传播，能使组织确定影响未来的战略因素。Bhatti et al. (2021)定量研究了通过大数据、物联网和基于区块链的能力进行DT对中国电信行业整体战略绩效的影响，利用SEM，了解信息技术能力在运营活动中对其战略绩效管理的重要性。Li et al. (2021)定量地考察了组织心智、数字技术驱动的IPC和市场敏捷性之间的关系，证实了有DT意识的组织更有可能建立数字技术基础设施、数字技术支持的内外部关系以及数字技术与业务战略的一致性。Van Doorn et al. (2022)指出数字自动化对中层管理者战略参与的影响取决于受自动化影响的中层管理者任务的性质，以及管理者个人任务相关的专业知识及执行任务时角色嵌入程度。

　　另一方面，Jackson (2019)分析高校研究如何更好地管理向新能力的转变以及数字技术的出现所带来的创新需求，利用双元理论，提出高校研究在数字化转型方面的变革管理工具。Dabrowska et al. (2022)从四个角度引入了从感知、解释、行动、最终到可能影响的PIAI框架来解释数字技术现象，为管理者和决策者的DT战略决策提供指导。

　　18篇论文对组织内部环境分析做出了贡献。其中最相关的方面描绘了对DT战略的理念，且与资源或能力或个人有关。Liu et al. (2011)基于资源匹配的概念，通过一个电子银行项目探讨了数字化转型的发展过程，案例研究表明，通过资源/能力分析来管理组织的资源，在实施DT的过程中至关重要。Shen et al. (2022)从知识管理的角度分析物业管理服务，DT使其过渡到基于信息的物联网基础设施，即基于知识管理的数字平台，通过案例分析探究了数字社会中物业管理服务面临的三大挑战，并提出了解决问题的战略方案。Jafari-Sadeghi et al. (2023)关注中小型国际化企业DT中个人层面的微观基础，他们采用混合研究方法确定了4个包容性类别中的27个因素，进而缩小到个人层面的7个微观基础。

　　数字化转型是一项重大的变革，需要领导人/高管团队(TMT)不断更新技术和理念。Chen (2023)通过2011年至2019年中国A股制造业上市公司文本的定量分析，发现TMT国际化促进了DT，其中注意力作为一种中介机制发挥了积极作用。Fu et al. (2023)基于管理者异质性视角证实中国管理者可依靠能力克服战略惰性、提高资本配置效率，且在年轻高层团队中更明显，而更强的企业组织惯性则会阻碍管理者能力对DT的影响。Cho et al. (2023)对韩国娱乐公司SM研究发现其创始人领导魅力以及在商业模式变换中获得的战略经验促进了其DT过程并带来持续竞争优势。Zhu et al. (2022)从认知中心性和复杂性的角度，以2014年至2019年中国A股汽车行业上市公司为样本，首次证实了高管认知结构与数字化转型的关系以及情景边界。Chawla et al. (2023)对不同行业的6位首席信息官(CIO)半结构化访谈后指出，DT要求CIO在供需两侧展现领导力，并在战略、技术、业务流程等多个层面带来数字化变革[20]。Philip et al. (2023)用德尔菲法对18名国际高级经理进行三轮调查后归纳得出DT管理能力分为行为能力与战略能力，且前者更为重要，同时强调数字领导行为能力而非技术是推动DT的关键[21]。Christofi et al. (2023)用来自阿联酋229名中小企业主/CEO和高管员调查数据证实，领导人的创业持久性对DT中数字技术的采用商业模式创新有正向影响[22]。Reuter et al. (2023)提出了DT中领导者制定生态系统战略的心智模型发展机制，认为战略领导者与潜在合作伙伴的认知动机可能触发四种互动类型，进而引起心智发展的不同并决定了合作伙伴在DT中的认知一致性，最终影响企业在DT中的领导地位[23]。Vuchkovski et al. (2023)基于动态能力理论，经过18次深入访谈后分别从个人和组织层面确定了危机生存时期成功DT所需的7项技能和能力[24]。Ferri et al. (2024)站在历史的角度，运用动态能力理论观点，提出管理者战略运用组织历史实践的能力是DT成功的重要因素[25]。

　　Prügl和Spitzley (2021)量化研究了家族沟通模式通过与身份相关的考虑，对企业外部创业的战略优先权或反对权如何产生影响，揭示了德国家族企业外部创业行为背后的机制[26]。He et al. (2023)发展并实证检验了数字化成熟度的维度如何影响组织复原力的维度，以及在动荡时期，组织复原力如何影响组织的绩效和员工的乐观状态[27]。Codara和Sgobbi (2023)通过对比阀门行业中三家意大利公司的DT，表明在得到一套连贯弹性因素的支持并允许实施与弹性能力相一致的战略方法前提下，多样化DT是可以成功的[28]。Furr et al. (2022)确定了DT的三个核心紧张关系，即产品与平台、企业与生态系统、人与工具，并为公司战略选择提供了具体的讨论框架[29]。Browder et al. (2023)对两家领导型企业在COVID-19危机前、中、后期的DT表现进行纵向研究，得出成功的DT促进了企业组织弹性并增强了危机后企业的竞争力，并强调企业主动寻求弹性机会具有战略创新意义[30]。Sergei et al. (2023)认为在推动DT战略的非技术因素上，高技术和低技术企业相同之处在于获得的资源和能力被认为是最关键的推动因素，不同之处在于前者依赖组织灵活性、创新性等动态能力而后者则依赖关于战略及控制的传统管理实践[31]。

　　关于DT战略制定的研究包含了12篇论文。战略制定意味着使命、目标、战略的定义和政策框架，与基于公司内部和外部分析的长期计划的发展有关。Hess et al. (2016)确定了负责DT的管理人员必须考虑的11个战略问题，以支持管理人员定义DT战略，并提出了一套可能的答案。Warner和Wäger (2019)解释了传统行业的现有企业如何为DT建立动态能力，揭示了触发、促成和阻碍DT动态能力建设的通用权变因素[32]。Gupta和Bose (2019)通过众筹创业公司Wishberry的案例研究，提出了一个综合框架，确定了战略学习作为商业模式转型的核心驱动力，对公司所采用数字模式的影响[33]。Sia et al. (2021)将开发和探索的双元性以及商业和技术的融合纳入组织设计，基于新加坡星展银行的DT历程提出了一个框架，并为战略性地推动DT得出了新的管理见解[34]。Joehnk et al. (2022)研究了如何管理数字化转型倡议(DTIs) 的问题，从六个管理方面和案例公司的洞察，阐明了有益的DTI相互作用管理，并导向组织双元的互补性而非竞争的二元论[35]。Heikinheimo et al. (2024)研究了数字多边平台(DMSP)如何利用服务销售将B2B公司价值链转变为数字化价值网络，在对4个平台高管访谈后得出平台所有者应利用DMSP进行资源重组、与战略伙伴共同制定销售策略并增强平台交互以实现价值共同创造[36]。Gomes et al. (2023)基于6家大型公司案例研究得出创业判断治理(EJG)是成功应对DT挑战的核心原因，并提出三阶段框架，认为战略领导者必须合理分配资源，重视并建立与DT相匹配的EJG架构以适应不确定性挑战[37]。Tseng et al. (2023)则以我国台湾地区各行为研究对象，通过主题建模及个性访谈确定了DT战略的六种语言框架及背后的战略差异[38]。

　　Ghobakhloo和Iranmanesh (2021)在工业4.0背景下系统描述了11个成功决定因素的功能与其他决定因素的关系，并解释了它们如何帮助制造业内DT的成功[39]。Faro et al. (2021)则关注公共部门组织在DT过程中如何变得更加灵活，同时保持其弹性[40]。Yu et al. (2022)聚焦中国国际中小企业的再国际化过程，通过多案例研究提出了运营和战略以及再国际化过程中的轨迹这两种DT [41]，Zhan九游娱乐文化 九游app官方入口g et al. (2023)基于DT战略视角，对180家中国企业问卷调查数据的分析结果证实了DT战略完全中介了IT基础设施和企业DT之间的关系[42]。

　　13篇论文的主要论点使我们能够更好地理解DT战略实施的过程。Zheng et al. (2023)基于对中国旅游业476名战略一线员工的调查，建立并检验了一个概念框架，认为DT中的探索性及开发性学习在销售人员指导与创新销售绩效之间起到中介作用[43]。Omrani et al. (2022)以部分欧盟及非欧盟中小企业的15,346份电话采访为样本数据，实证分析后得出技术环境以及现有创新水平是数字技术采用的主要驱动因素，公司监管、可用技能和财务资源也在采用决策中发挥了重要作用[44]。类似的，Xia et al. (2022)选择一家中国大型纺织企业为案例，探索传统制造业的数字化实施过程，结果表明在数据、信息、知识和智慧的协同作用下，数据的可得性对组织DT过程中战略响应能力有正向影响，DT对个人分享异常知识意愿和员工角色认知有负向作用[45]。

　　企业的成功更多地取决于使组织生态系统变得更加开放和协作，Rocha et al. (2021)考察了与科学和商业伙伴的研发合作如何促进DT，他们的研究发现，数据采集和分析的价值可被开发并用于数据驱动的学习、预防和预测能力[46]。Holopainen et al. (2023)考察了DT过程中的价值创造路径，通过研究11家已实现DT的公司案例，指出DT的战略导向必须超过一定水平才能构成实际的价值创造机制且DT路径由变化的竞争环境驱动[47]。Klos et al. (2021)以15个案例的访谈数据为依据，将数字化BMI框架确定为价值主张、价值创造和价值获取三个维度并指出首席数字官负责的商业模式转型最为有效[48]。

　　Gilch和Sieweke (2021)考察了招聘和DT之间的相互作用，确定了招聘在DT中的新角色，分析了DT对招聘的战略影响，强调了招聘在更新组织人力资源基础方面的作用[49]。Nicolas-Agustin et al. (2021)通过实证分析，发现有利于DT实施的人力资源实践部分地中介了战略调整和DT之间的关系，远程工作、团队合作和员工参与等对于促进创新行为和实施DT至关重要[50]。Gilli et al. (2022)提供了管理DT所需能力的经验性证据，通过研究239份针对DT专家招聘广告中明确要求的技能和特质后，认为DT专家应主要具备协作、战略思维、领导力、客户导向和沟通能力[51]。De Paula (2023)等确定了有利于DT实施的设计思维行为策略，以便为管理心理模型的建立提供参考，并从45位从业者和教育者中确定了20种行为策略，最终形成一套符合工业4.0新工业范式的新型生存条件[52]。Narbariya et al. (2022)关注高绩效工作系统(HPWS)与数字变革准备之间的研究，数据是409名IT员工的反应，分析结果显示，通过广泛的培训和发展、基于绩效的评估和补偿、参与决策、灵活的工作安排以及严格的招聘和人员配置来实施HPWS，可增强员工层次的产出，这个逻辑顺序为提高组织数字变革的成功率提供了新的见解[53]。

　　Shashi et al. (2020)通过全面综合回顾敏捷供应链的论文，证实了技术应更好地整合在敏捷供应链的测量和衡量标准中，这可能有助于敏捷供应链的搜索流程[54]。为确定DT供应链流程低渗透率的原因，Birkel和Wehrle (2022)对德国制造业内7家中小企业15位利益相关者进行访谈，揭示了阻碍进一步数字化SC流程转型的障碍，此外还证实了透明度的建立和组织结构之间的联系[55]。

　　14篇论文讨论了战略评估的过程。这一过程有助于发现已实施的战略计划所产生的影响，并为改进未来计划和实现绩效提供有用的信息。信息技术改变了战略工作的性质和战略家的具体(数字)工作实践，Morton et al. (2020)强调了四种“开放战略模式”，展示出数字化工作所实现的战略成果以及它如何改造组织[56]。Faruquee et al. (2021)定量地分析了沟通、信任和DT在联合解决问题和供应链弹性之间的关系中可发挥的作用，结果发现，DT、信任和联合解决问题对建立供应链的复原力非常有价值[57]。Garcia-Perez et al. (2023)以COVID-19期间英国医疗关键基础设施部门的数据为依据，研究发现网络安全知识基础发展平衡、不确定性管理以及该行业高度的系统和组织相互依赖性，对医疗系统数字弹性、组织复原力及DT努力的可持续性至关重要[58]。Savastano et al. (2022)对涉及五大洲旅游部门162家中小型企业高管的在线调查结果进行分析，将数字化转型、数字化商业模式成熟度和可持续商业成功的概念联系了起来[59]。Nasiri et al. (2022)调查了DT的三个相关先决因素及其对公司财务成功的影响，得出数字化强度是数字化导向与财务成功之间的负面调节因素，意味着它减少了数字化导向的绩效效应[60]。

　　Fang et al. (2023)研究了DT战略对中国制造企业战略敏捷性和财务绩效的影响，得出供应链连接性对DT采用和DT常规化有正向影响，数据分析能力和组织学习对DT采用有正向影响，但对DT常规化没有影响[61]。Karttunen et al. (2023)以采购和供应管理(PSM)流程中的DT为背景，对该领域高管的14次半结构化访谈，指出更新数据平台/架构是PSM流程DT的主要干预措施，且集成的数据应满足战略和操作双重需求[62]。Stratu-Strelet et al. (2023)分析了采用信息系统对东欧国家完全民主制度巩固过程的影响，指出信息技术能力可支持企业、公民和政府作为民主制度主要行为者应对经济、社会和政治挑战的海量工作[63]。Lang et al. (2023)在资源导向观点、动态能力视角下以及DT背景下，以371名越南中小企业中高层管理者作为样本，实证分析发现了HC和SSC在DT背景下通过ECs、SMI和TA作为中介因素对中小企业BPG的影响[64]。Zhu和Li (2023)利用商业智能与分析理论和资源管理理论对二元DT概念模型理论化，并结合中国312家DT企业数据得出在资源协调的中介下，数据驱动的洞察力对效率DT和价值DT产生了影响，多样化的组织战略决策和组织敏捷性也起到了权变作用[65]。Pesce (2023)以文化遗产产业组织为例，解释了DT中数字平台介入对相关主体纵向解体/整合的影响，结果证明战略自主性低、不能灵活获取资源和能力的相关主体倾向于纵向解体，反之则选择纵向整合[66]。He et al. (2024)以企业动机为角度，通过分析2008至2021年中国上市公司数据样本，发现DT对企业实质性绿色创新存在重大影响，且企业自愿驱动的环境战略能加强DT对实质性绿色创新的影响作用[67]。Yahia Marzouk和Jin (2023)以埃及私立医院为例，实证调查了组织学习文化、战略重构及DT在其面对大流行病时战略更新的影响，并指出重新配置内部资源结构、持续学习以实现DT是企业在危机中生存的关键[68]。Facin et al. (2022)通过系统的文献回顾，强调了以下讨论，即在DT中的战略更新；工业4.0中的技术实施；实现服务化的数字化；DT作为商业模式创新的引擎；数字创新管理以及改变消费者体验的DT，这些分析为希望从技术中获益的公司决策者提出了重要问题[69]。

　　本次系统回顾显示，尽管发表论文的数量在快速增加，但关于DT中战略管理的研究不多且研究主题分散。鉴于以上情况，我们开发了一个关于DT的主要研究领域的分析框架(图1)。

　　图1总结了不同的研究领域。对外部环境变化的理解对于分析影响组织所处环境的外部因素至关重要，这种新的环境影响到组织内部，组织必须评估其文化、流程、结构和资源，以便为实施新战略做好准备。DT带来的环境变化要求组织有新的战略反应，其中包括新战略、组织转型和新的战略实施方式。通过战略和组织的变化，达到预期的效果，即组织在新的数字经济和数字社会中取得成功。

　　由于本次回顾仅选择Web of Science数据库中business和management类别论文，其他数据库或其他类别的文献不在本次回顾样本之列，此举的好处在于可能更精确，但有限的数量也限制了更复杂的分析。同时，更是表明需要进一步将DT与战略管理的具体领域相联系，对于推动中国全产业链的DT和数实融合、构建新发展格局和推动高质量发展，其重要性和必要性尤为突出。如表1所示，我们结合中国社会经济、技术和组织的发展，提出了可能扩大这一领域的研究建议。

　　第一组：外部环境分析 - 研究大数据的产业资源所创造的成果如何促进或抑制新的商业模式 - 在非营利组织和其他社会企业配置中复制合作战略模式 - 调查中小型公司在DT方面的障碍和成功因素是否存在差异

　　第二组：内部环境分析 - 研究数字化改变公司的需要如何影响首席数据官(CDO)职位的发展、CDO在组织结构中的地位 - 组织的纵向实地研究可能对组织中DT的微妙之处提供更好的见解

　　第三组：战略制定 - 如何评估DT的进展，数字化前的组织DT是否以及何时可被认为是“成功的”。 - 在理解和解释DT方面发展更多的理论方法 - 研究数字化对中小型公司战略制定的影响，因为他们没有大公司的资源来持有技术和开发新服务

　　第四组：战略实施 - 为了识别、衡量、验证和比较DT的关键因素、过程、机制和背景之间的复杂关系，有必要进行新的研究。 - 分析数字化成熟度、数字化战略与数字化进程之间的结合