当前的国际形势和国内经济结构转变之下，消费己经成为推动我国经济高质量发展的主要驱动力。我国拥有庞大的消费需求市场，在消费侧还存在较大的拓展空间，但大量“需求外溢”反映出我国供给侧产品质量不高、生产能力有限以及服务供给不足等问题。数字经济时代，随着消费市场各个领域和大数据、云计算、人工智能等数字技术的深度融合，以及移动支付和各种智能终端的广泛应用，形成了许多全新场景消费，企业数字化转型问题值得关注。

　　学者们从不同视角对数字化转型的概念和内涵进行了阐述。概而言之，现有研究主要从主体、技术范畴、转型领域和转型效果四个方面进行探讨，但诠释各有不同。

　　在主体方面可以分为两种主流观点，一种观点认为数字化转型的最终执行者是企业，所以应将企业作为研究主体；另一九游娱乐文化 九游app官方入口种观点则认为数字化转型是一种社会行为，应将视角聚焦于宏观层面，把国家、市场等作为研究主体。

　　在技术范畴方面，学者们争论的焦点在于使用哪些技术可以被称之为数字化转型，有的学者认为使用信息化技术的企业转型就可以被认为是数字化转型；而另外一些学者则认为数字化转型必须依托于新一代数字技术，但目前对于数字技术的范畴依然没有形成广泛的共识。

　　转型领域方面的分歧主要存在于以企业为主体的研究中，大致分为仅业务领域和组织整体两种观点，一种意见认为数字化转型主要作用于改进或重构企业的业务；另一种则认为数字化转型是在新的信息技术和信息科学发展趋势的驱使下进行的组织变革。

　　在效果方面，学者们更多关注企业，认为数字化转型可以推动企业业务模式重构、企业绩效提升、组织架构变革，只是各自的侧重点有所不同。聚焦于宏观层面的少数学者则认为转型可以提高社会生活质量、推动产业发展。

　　面对数字化冲击，为了适应新的市场环境，满足日益提升的消费者需求，数字化转型是多数企业不得不选择的道路，但转型之路并不平坦，大量企业或半途而废或难以达到理想的效果，这种现象使数字化转型过程中的阻碍因素逐渐成为一项重要的研究课题。

　　数字化转型过程中需要企业具备较强的跨职能协作能力，而实现这种协作必须将组织结构与企业的数字化转型战略有机地融合在一起，这种融合难度很大，需要克服包括专业技能、沟通等在内的大量阻碍。对3家德国媒体公司的数字化转型过程的研究显示，每家公司都存在因传统财务系统不适配而影响数字技术使用效果的问题，强调企业必须仔细设计组织结构的变更以更好地利用数字技术。为此，学者提出可以创建一个独立的部门负责推进数字化转型战略，该部门与企业其他部门之间保持一定的独立性，使其可以获得较强的灵活性来进行创新。研究者们以奥迪集团的案例为基础提出了另一种方法，即在企业内组建一支专门的跨职能、多学科团队推动战略实施。

　　无论是机遇还是威胁，对于企业来说数字化转型都是一种高层行为，需要企业领导层对数字化冲击做出相应的响应。在数字化冲击背景下，企业的领导者必须具备数字化的战略思维方式，同时还需要努力推动企业整体数字思维的发展，以确保能够应对数字化冲击的影响。但当下的领导层可能会缺乏数字化战略思维，或因为不具备相关专业知识而对企业的数字化转型战略方向做出错误判断，成为阻碍转型的第一道门槛。对此，有学者提出可以创建新的领导角色CDO（chief digital officer）以应对该问题，CDO的任务是确保企业能够合理地利用数字技术并使其与企业目标保持一致，将数字化转型战略的蓝图具体化为一系列行动，促进企业业务与数字技术之间的紧密协同。CDO虽然十分重要，但在某些情况下可能仅仅是一个临时的角色，在数字化转型战略完成后便会被裁撤，这依然与企业领导层的数字化战略思维缺失有关。

　　在具体战略方面，部分学者将数字化转型战略解释为一般性的企业战略，但随着研究的深入，学者们发现数字化战略的兼容性并不强，极端情况下甚至会成为阻碍其他战略实施的元凶。在研究数字化转型问题时，研究人员应注重企业一般战略与数字化战略的融合，而不是研究两者之间的差异性和一致性。某研究者对一家企业的数字化战略进行了研究，发现该企业欲将一种B2C模式整合进现有的B2B模式中，但整合过程中企业当下战略与新的数字化商业战略之间产生了诸多不兼容情况，甚至一度引发十分紧张的局势。同时，企业之间的竞争越来越依靠数字技术的运用能力，企业在制定一般性战略时也需要融合数字化转型的思维和意识。所以，数字化转型是一个漫长而曲折的过程，需要不断地沟通、妥协、调整并多次循环才得以最终完成，而不是一个短期的项目。为此，学者们提出了数字化商业战略的概念，即一种利用数字资源来创造竞争优势的组织战略。并在此基础上明确了数字化转型战略的概念，认为数字化转型战略是一种支持企业对“因数字技术集成和商业模式转型而发生变化的流程、运营和组织架构”进行管理的战略蓝图，为战略制定提供了基础的理论指导。

　　企业的数据主要来源于设备数据、工业信息化数据和产业链数据，生产设备的数字化程度直接决定了生产数据采集能力。近年来，我国虽然在生产设备数字化和工业互联网平台建设等方面进展显著，但也存在一些短板，下一步要着眼于提升内外贯通能力，协同推进内网和外网建设。一方面，要进一步促进企业内部设备的技术改造。我国企业门类众多、市场主体数量庞大、技术水平参差不齐，要想进入人机互联阶段，数字化、网络化、智能化改造的任务依然很重。为此，要综合运用财政、金融等手段，激励和支持企业运用先进适用技术改造建设企业内网。另一方面，要进一步支持企业建设5G全连接工厂，持续增强企业外联能力与稳定性。

　　与过去的信息化主要侧重于企业流程再造不同，基于新一代信息技术与先进制造技术深度融合的企业数字化智能化转型，不仅仅是一种技术转型，更是一种思维方式与经营模式的深层转型，是涉及企业战略、组织、运营、人才等的体系化变革和全方位创新。因此，推动企业数字化智能化转型，既需要企业领导人立足行业发展大势，以数字化转型带动整体战略升级，也需要全体员工对数字化转型的支持，特别是需要既懂数字化技术又懂经营业务的高级复合型专业人才的支持。调研显示，高级复合型人才短缺是当前企业转型一个重要的制约因素。为此，要强化政策引导作用，充分发挥高校、企业、平台等各方主体优势，立足产业转型需求和人才梯队的有机组合，多维度完善数字化转型人才的培养体系。同时，要努力打造数字化转型人才共享资源池和数据库，综合采用企业内训支持、专家顾问服务、联合培养认证等方式，实现高端人力资源的跨界流转与开放共享。

　　目前，我国企业对外技术依存度较高,一些关键核心技术受制于人，产业发展需要的高端设备、基础零部件、元器件、关键材料等很多依赖进口，产业链供应链补齐尚需时日。破解关键共性技术难题是一个系统工程，需要久久为功、多措并举。一方面，要进一步完善对关键共性技术研发的支持政策，把支持的重点放在智能传感器、云化工业软件、云计算中心等关键技术领域，激发创新合力。另一方面，要加强产学研用的对接沟通，联合开发面向企业数字化智能化转型等需求的系统和装备，用好用足相关财政支持政策，助力装备企业在实用迭代之中实现质量提升。

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