中小企业由于自身及外界大环境影响等各方面的原因，在人力资源管理方面存在各种各样的问题，以我国南部某加工业A公司和中部某从事网络教育B公司为例，对出现九游娱乐 九游娱乐官方的主要问题进行归纳.

　　A、B公司都是较典型的中小民营企业，虽然在老板们在公司经营管理上都下很大功夫，在很多方面的管理上依然存在不规范甚至混乱的现象。表现为存在凝聚力不强，人员流失率高、执行力弱等，如下：

　　人力是资本，资本就要有研究开发措施和日常管理准则。现在很多民营业企业将人力资源和日常人事管理混在一个部门来运作，这样安排，日常的人事管理还可以正常运作,但人力资源管理不能得到合理运用.人力资源开发和人事管理是两个不同职责范围的职能部门,人力资源开发是一个研究部门，它的职责重心是为企业未来发展的人员配制做储备.不同时期的发展需要不同标准的人才，人力资源部门要把人力资源的开发谋划在公司发展阶段的前期，不能等到公司需要人员时随意抓人。人事管理是具体的行政管理职能部门，它的职责是企业各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳动标准的管理和制定。

　　企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计,我国民营企业的人才流动率接近40％,而有一些民营企业的人才流动率竟达到了60%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘—流失-再招聘—再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗,使人力成本上升;另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现,损害了企业的形象.

　　员工底薪一律和区域内最低工资标准持平或略高一点点，员工必须多加班和多出业绩才能维系基本生活;激励手段单一,通常只采用加薪的方法进行激励.

　　除了新员工入职的企业规章制度培训以外，基本上没有培训及开发；培训经费基本为零。

　　某单业务在生产过程当中遇到了技术问题，会出现白班人员攻关未完成即推给晚班人员，直接导致生产周期延长,未能按客户要求完成，从而给公司带来损失。

　　随着市场经济的逐步发展和中小民营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下,不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着中小民营企业的步伐,使中小民营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展.相反,有些中小企业甚至是曾经辉煌的中小民营企业,却被市场经济的各种冲击击倒，最后衰败灭亡了.导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的开发和利用员工能力、调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的人力资源管理机制。

　　违反同样的规章制度,同样岗位的人员，收到的处罚不同。同一个员工今天被除名明天又入职、同工不同酬、任人为亲员工都已见怪不怪。公司制度形式化、表面化。

　　很多管理人员的奖金数额由老板钦定，不与绩效挂钩；福利很少,甚至没有；大部分员工的社会保险要在公司工作满一年才予购买,或者根本没有。

　　业务人员对客户的承诺与公司实际生产力水平不符，生产管理指令又多又杂，跟单常会有突发指令的状况,也会扰乱生产计划和仓管部的出货计划。种种现象表现出员工之间、部分管理人员之间及部门与部门之间都存在相互推诿责任等现象。

　　在公司人数基本保持不变的情况下,3个月前员工名单中现在职的剩下不到15%。流失人员包括公司中各个阶层的人员；集体跳槽的情况时有发生。

　　2．1．8。中小民营企业在经营管理上多半是家族式管理，是“唯亲而举”而并非“唯贤而举”。

　　据调查,约90%的民营企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员.许多个体私营企业内部管理制度不健全，在创业初期往往是由亲朋好友组合而成，但是当企业发展到一定的规模时，仍跳不出“近亲繁殖的陈规,企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段,直接影响了人才的工作积极性，进而阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出:“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候,真正的民营企业才会出现。

　　民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质及外部大环境等方面的制约，多采用混合式家族式经营，即家族关系决定财产继承关系，大部分关键岗位由家族成员、亲戚、朋友担任，少部分关键岗位对外开放，实行集权化领导,专制式决策。因此，民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低,而且雇员的正当权益因碍于情面也很难保障,更是直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力,企业急需的专业技术聘不进，留不住.在企业成长发展到一定规模后,家族式管理的弊端，必成为企业发展的“瓶颈。

　　摘要：民营中小企业是民营企业的主体，它与国有大中型企业、国有中小型企业、民营大企业都有着很大的区别,是一个具有特殊表征的新兴群体。一个已经被普遍认同的观点是，民营中小企业的发展状况将直接影响到我国经济未来的整体竞争力。展望二十一世纪,人力资源管理在企业中的地位日趋重要.在这样一种发展趋势下,我国民营中小企业的人力资源管理现状却不容乐观。面临的管理问题主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾，人才吸纳能力不足和人员流失率高的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从这几个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题.关键词：民营企业;人力资源管理建设；问题;困境；对策

　　虽然中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，但是对企业人力资源认识还缺乏较全面系统的理解.头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，普遍存在。科学制定与企业相适应的人力资源战略更是成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在创立和成长初期，企业中有限的资源更多的是向生产和销售倾斜,企业战略规划与人力资源战略并不协调相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，未能制定相应的人力资源战略以支持。当市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆.中小型民营企业发展初期原有管理模式不适应企业实际情况,管理较随意化、缺乏科学性等弊端将逐渐显现.

　　我国民营企业应以自身情况为出发点,博采外国模式之长，融合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对策如下：

　　近几年我国民营业企业发展很快,人力资源供不应求,特别是中高级管理人员和技术骨干匮乏尤其明显。由于许多民营企业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人做嫁衣裳”的顾虑,对人才只用不养,缺乏充分开发与培养、合理使用、有效管理人才的观念.这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有的水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对积极性和创造性的极大挫伤，其后果也极大的阻碍了民营企业自身的发展.

　　将人力资源资本化，就涉及到人力资本的计价问题,很多企业意识到了企业因为人才流失造成的经济损失和社会影响.调研中发现大部分企业仅仅依靠每月扣除工资来试图留住人而没有从人力资源成本的角度去思考问题，使人事流动管理非常被动,无法起到对员工的激励作用，使大多数企业和员工之间的双向信任度都很低。

　　大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。很多民营企业认为薪酬是员工最大的需求,没有考虑激励因素产生的前提是什么。激励因素是指对个人成就的认可,高成就人才把个人的成就看得比金钱更重要,从成就中获得的激励超过金钱和物质报酬的激励。虽然薪酬的高低是决定择业的标准之一，是必要的,也是最基础的，但这并不是唯一的标准.

　　培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位.存在的问题：一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资.有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱.有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全,缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。

　　许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法.然而，要使员工全心全意为企业工作,仅有物质激励是不够的，据有关调查，71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会.因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视了良好的企业组织环境的培育的做法,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感。

　　中小民营企业只有改进人力资源管理模式，加强人力资源管理人员的综合素质，通过人力资源管理的创新，才能真正意义上实现在目前激烈竞争的社会新形式下企业的生存与发展！

　　没有采用系统的管理数据来进行业绩评比，有的中小企业对各部门数据方面还是一种模糊的概念,更谈不上利用科学的依据来进行数据分析了，只是一味感觉忠诚度好就会促进企业的良性发展,有忠诚度当然是好事，但如果忠诚度好只是在混日子的,而如果企业在经营管理过程中有问题，导致了优秀管理或员工的流失,企业老总就感觉是忠诚度不好了的话，这方面则是我们现代民营企业老总与HR负责人们需要注意的问题,由此可发现，企业老总们自己也要知道与明白，企业到底是靠你们自己认同的人来推动发展？

　　目前大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化，专业化管理极不协调。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识,以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障.努力走出人力资源管理的困境,已是当务之急.